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貢獻 |
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• 協助組織轉型 / 國際化 組織 : 中華人力資源管理協會 時間 : 2006-7
主要任務及績效 : 協助人資協會於 2006.9 榮獲勞委會人力創新獎 ; 另獲選為亞太人資協會聯盟 (APFPMA) 祕書長 , 為台灣首次獲選 , 與世界人資協會聯盟 (WFPMA, 五大洲八十個國家人資協會組成 ) 接軌 , 並主導北京外企人資協會入會案 , 建立兩岸人資協會合作契機 ; 2007 年並承辦台灣人資界有史以來最大規模之兩岸人才高峰論壇 ( 共有來自海峽兩岸 200 餘人參與盛會 ) 及全球人力資本高峰論壇 ( 共有來自八個國家 , 約 1200 人參與之盛會 ); 且 2007 年通過勞委會職訓局ＴＴＱＳ之評鑑，為國內少數人資協會獲得訓練課程八成之學員補助經費之組織，促使本協會之人資管理師養成班 , 在中南部受到空前之歡迎，並為開拓中南部市場，走出成果豐碩之一年。
●導入策略規劃流程 公司 : 昆盈企業 時間 : 2001
主要任務及績效 : 協助組織建立願景及使命 , 發展經營理念並導入策略規劃流程 , 從內外部環境分析 , 事業部願景藍圖描繪 , 至各部門三年策略重點及方針目標計畫之完成 . 從 2001 年以後均沿用此一流程 , 年營業額從 50 億至 2005 年之 118 億 , 成長 2.36 倍 .,
●人力資源部門重整 公司 : 昆盈企業 時間 : 2002
主要任務及績效 : 將原人事課及總務課 , 改組為人才發展部及員工服務部 , 由人事管理導向轉為人力資源策略導向 , 以營運經營之策略夥伴為主要角色 , 於 2005 年第一次部門評比 , 在全公司 35 個部門中 , 榮獲第一名及第四名 .
●建構員工績效發展系統 公司 : 昆盈企業 時間 : 2003
主要任務及績效 : 2003 年重新規劃員工績效管理系統 , 以目標管理 , 職能管理及個人發展計畫 (IDP) 等架構所組成 , 並以公式化強制人員績效差異化 , 與薪酬連結 , 建立績效導向之文化 , 去蕪存菁 , 3-4 年淘汰約 5% 的員工；人員流動率從 2000 年之 30-40%, 將低至 15% 左右 .
●人才發展及教育訓練體系之變革 公司 : 昆盈企業 時間 : 2003
主要任務及績效 : 人才發展成立一專責部門來負責政策之規劃及推動 , 教育訓練力行三三政策 , 與營運策略 , 核心技術及經營理念相結合 . 並於 2005 年導入數位學習系統 , 發展成學習型組織 . 且於同年榮獲職訓局優質型企業 , 補助 70 萬訓練經費 ; 獲工業局數位學習優良獎 , 獎金 120 萬 . 以 2005 年全年訓練經費 200 萬而言 , 再加上 30% 之訓練經費可投資抵減 , 當年度回收所有訓練費用 , 並淨得約 50 萬 .
●建立總體薪酬管理系統 公司 : 昆盈企業 時間 : 2004
主要任務及績效 : 以三 P (Performance, Position, Person) 為原則 , 建立差異化之薪酬管理 , 留住人才 , 去蕪存菁 , 激勵全體同仁 , 促使企業不斷成長 . 昆盈企業這五年 (2000 – 2004) EPS 均在 2.5 以上 , 2005 年為 3.75. 人員流動率 維持在 15% 以下 . Key person 甚少流失 .
●規劃及執行競爭者薪資調查 公司 : 德州儀器 時間 : 1996-1997
主要任務及績效 : 為吸引一流人才投入 TI, 每年自行規劃且執行十家競爭廠商 (e.g. Motorola, TSMC, UMC, Intel, Microsoft, Acer, 應用材料 etc.) 之薪酬調查 , 分析結果提出對策及因應策略 , 並據以向 TI HQ Compensation manager 簡報 , 提出下依年度之薪酬策略 , 獲取總部之資源支持 , 以因應台灣人才市場之競爭 .
●建構關鍵職位之 “competence model” 公司 : 德州儀器 時間 : 1997
主要任務及績效 : 為發展及提升關鍵人才之核心能力 , 依職務之 key result areas → competence → skill/knowledge → curriculum 之架構發展出 30-40 種關鍵職務 , 以提昇企業競爭力 .
●極短時間招募足額員工 公司 : 德州儀器 時間 : 1998
主要任務及績效 : 為因應生產線耕及擴充 , 於一週內招募 20 位電子工程師及 60 位生產線作業員 , 即時滿足營運之需求 .
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